“德国制造”落地中国
随着德国企业在中国本地化进程的逐渐深入，德国的制造模式和生产方式被引入中国，“德国制造”落地中国已是大势所趋。截至2014年6月，在华投资的德国企业已逾2500家，投资金额近3300亿元人民 币，其中，德国汽车业和机械制造业的占比位居前列。
价值链优化
以汽车零配件业务享誉全球的博世集团，与中国渊源颇深，改革开放重返中国市场之后，本地化力度逐渐增强。博世（中国）投资有限公司总裁陈玉东博士介绍说：“过去三年，博世累计在华投资100亿元人 民币。去年我们在中国生产的产品，80%是在国内市场销售的，今年我们估计这个指标会达到90%。”
“汽配是一个全球竞争的产业，中国的本地价值链是作为全球价值链整体布局中一环存在的。面对日益增长的成本压力和中国客户的多样化需求，博世在中国一直通过市场创新和成本创新进行价值链优化。”
“比如重型卡车柴油发动机的共轨系统，国际上对高端产品使用寿命的要求通常是100万公里。而国内市场有不同层次的需求，有一些卡车的设计寿命就是50万公里、30万公里。零部件的耐久性超过整车本身的耐久性就没有意义了，所以我们就要按照客户的需求，把峰值性能降下来。然后再通过国产化，来降低材料成本和制造成本，力争为中国OEM客户提供最适合的技术和性价比最佳的产品。”
克朗斯是一家总部位于德国巴伐利亚州新特劳普林、年收入近30亿欧元的中型企业。其生产的大型成套灌装设备，专门用于液体包装，从饮用水、汽水、果汁、茶、乳品，到啤酒、葡萄酒、白酒，可谓“无所不包”。
“像绝大多数德国中小企业一样，克朗斯选择将生产基地留在德国，主要通过设备出口的方式来满足中国众多客户的需求，”克朗斯机械（太仓）有限公司副总经理克劳迪乌斯•沃尔夫（ClaudiusWolf）解释道，“但我们在中国也有生产设施，主要是研发和制造能够吹塑出既美观又实用瓶型的模具，因为设计优良、质量过硬，很多都是直接销往亚太和北美市场的”。
制造模式创新
德国企业历来将制造模式和生产技术视为其称雄全球的制胜法宝之一，不但籍此将制造模式复制到世界各地，还积极投身于技术革 命和管理创新的潮流，与时俱进、逐浪而行。
本世纪初，博世更新了制造模式，开发出博世生产系统(Bosch Production System,BPS)。它是博世秉承德国技术传统，取法丰田生产方式，荟萃全球最佳实践的产物：首先，发扬德国的技术传统，追求品质、重视标准、严守规程；继而，吸纳精益生产理念，用拉动式生产取代推动式生产，增加柔性、消除浪费、持续改进；随后，把在全球博世工厂推行中取得的经验不断导入该系统，实现循环创新。
让陈玉东最感骄傲的是，中国的工厂最近三年连续取得博世集团的优秀质量奖。其中，杭州工厂通过实时监测市场反馈、快速响应和持续改进，不但将一款在亚洲地区销售的线锯的耐久性提高了14%，还将其马达外壳的每百万件缺陷数从2009年的180降低到2013年的0。
工装保证也是实现工艺过程不走样，达到德国制造本土水平的重要途径，也是德国制造软硬结合的集中表现。陈玉东介绍，博世各个事业部会根据一定标准，识别出关键的生产工艺，并规定与之相关的工序和生产线，这些必须交由博世内部的工装供应商ATMO部门来做，ATMO本身不从事如数控机床等大型专业设备的制造，但会根据内部客户的要求，对外采购专业设备，或开发特殊机械设备，完成与特定生产工艺相关的生产线的设计开发和系统集成。在中国上述工作是交由博世位于苏州和长沙的两个ATMO部门来完成的。
“而这些是绝对不允许外包的，一来是外部供应商无法达到博世的要求，二来更重要的是，如果选择外包，你就需要把具体的工艺过程和安装要求告诉外部供应商，这样千金难求的技术诀窍就会随之外泄。”陈玉东强调说。
“我曾经参观过一家竞争对手的工厂，有趣的是，他们的设备竟然跟我们苏州工厂的几乎完全相同，我们花20亿买来的德国机床，对方买来的也是一模一样的设备。但是他们只有硬的，没有软的，所以没法复制我们生产的工艺过程。老外管这个叫核心能力，也就是我们中国人说的看家本领。”
与高端制造直接关联的生产性 服务，已成为德国企业重要的利润增长点。陈玉东对《世界经理人》表示，目前正在尝试让ATMO部门面向外部市场提供部分服务，当然前提是不能损害博世的利益。
德国企业向客户交付的大型成套设备，实际上合同金额中都有相当比例的服务部分作价计入。克朗斯提供的灌装设备和流水线，在德国生产完成后，拆散运抵客户所在地，克朗斯把安装工作外包给第三方供应商，只负责指导，而技术含量和附加值更高的调试服务则留给了自己。“我们的服务工程师，会按照合同中向客户的承诺，将整套生产线的技术性能调至最佳状态，确保其生产效率”，沃尔夫说。对掌握先进设备必不可少的培训，也是克朗斯的另一个收入增长点，除定制化培训外，仅在中国提供的模块化专题培训就有24项之多。
本地化管理
早在19世纪末德国企业踏上国际化征途之初，分权化的决策机制就被授予其海外分支机构。而今已经成为鲜明的企业文化，伴随德国企业走遍世界上的各个角落。
北到蒙古、日本，南至印度尼西亚、澳大利亚，克朗斯中国服务团队发挥越来越大的作用，市场份额逐年递增。尽管克朗斯没有设立亚太地区总部居中协调，跨市场提供服务并未引发内部渠道冲突，这得益于克朗斯总部对分支机构的充分授权，并坚持以服务质量和客户满意度作为最终标准，在全球分支中形成共识。
陈玉东对此也深有感触：“说起来你可能不信，现在博世总部考核我们的KPI非常简单，就是市场占有率、增长率和盈利能力那么几个指标。至于选择什么样的战略去实现，我们自己是有很大的决定权的。这就把大家的积极性调动起来了，研究下来，我们觉得，突破口就是提高每台车的价值贡献率，在这个指标上，博世中国跟集团在全球的水平差距不小。”
经《世界经理人》跟据2013年的公开数据测算，博世中国在单车价值贡献上刚刚接近其全球水平的一半。“差距不小，换句话说就是，潜力很大”，陈玉东回应道，“主要动力来自于中国市场的消费升级，比如，大家现在开的车，基本都是自动变速的，从手动变速到自动变速，就要求变速箱使用新的控制器、执行器、传感器，附加值一下子就上去了；在发动机控制上，由多点电喷改为直喷，价值就是原先的1.5倍。博世的车身电子稳定系统（ESP）在欧美市场已经基本普及，在中国正迎来大爆发，装车率以每年35%的速度增长”。
“战略上的突破方向有了，怎么执行？关键是要把德国制造在技术、产品、工程能力上的优势，与对本地市场的深度理解、灵活主动的做事方式，合二为一。我们的合资公司就是最好的体现。德国公司严谨，注重规范和流程，而合资公司就有很大的独立性，机制灵活，反应敏捷。”
“当然，归根到底，还是要靠人。我们为员工建立了博世中国培训中心，为双元制学生建立了学徒培训中心。只有帮助每个员工实现‘终身学习’，德国制造‘持续进步’的理念才能有所依托，博世在中国的本地化才能落到实处。”
在全球拥有12000名员工的克朗斯，同样重视培训工作。“我们对员工的培训采用度身定制的方式，既重视其专业领域的培训，也不放松对跨专业能力的锻炼，培训专题超过450种”，沃尔夫介绍道。
对人力资源的重视和投资，回报同样明显。根据2013年的数据，以1欧元兑换8.4189元人 民币计，全球范围内，博世和克朗斯当年平均每个员工创造的业务收入分别为人民 币137.84万元和192.98万元。
“克朗斯中国工程师的服务质量，已经获得亚太市场各国客户的普遍认可”，沃尔夫十分欣慰地表示，“因为只要接受过一次中国工程师的服务，国外客户就愿意把后续的服务订单交给我们。尽管克朗斯在日本本土也有服务工程师，但中国团队的优质服务同样收获了日本客户的满意和尊敬”。
在博世，超过三分之二的管理层是中国本地员工，其中本土人才在高级经理级别的人员比例已达85%，总监级别及以上的人员比例超过60%。培养及储备本土优秀人才一直被博世视为在华保持市场竞争力、实现可持续发展的重要战略。
