精益中，要警惕错误的降本策略

笔者有机会接触大量中小制造企业领导者，他们中的不少遭遇了与YY园餐馆老板相似的困境。笔者认为，作为竞争的后来者，通过山寨或模仿标杆企业的做法无可厚非，只要不违法就可以了。可是，面对日益收窄的利润空间，他们中的许多人在精益的名义下，采取了与YY园老板类似的竞争策略，使得自己的路越走越窄。

首先，要警惕没有原则的恶性价格竞争。许多中小制造企业经营者，并不懂得，在规模弱小的时候，无论如何要把质量和服务做好（差异化）的道理。没有好的质量和服务作支撑，只想靠低价策略打入市场，追求规模，即便有短暂的生意，但一定会死得很快，死得很惨。YY园的失败，问题就在于只复制了硬件，而在品质和服务（速度）上没有实现对XX园的超越，所以在留住客户方面输给了对手。YY园老板如果有足够智慧，在打折销售阶段就应该发现自己在菜品上存在的致命问题：即便打折，排队的人都没有XX园多，说明菜品品质和服务有问题。只要这两点不改变，以后的所有策略方法注定是徒劳的。

当然，在互联网时代，有人认为只要拥有海量资金，通过免费策略（烧钱）来赢得客户的成功案例比比皆是。但是千万要注意，没有质量和服务支撑，客户体验不好，终究是留不住客户的。再说，如今中小制造企业难有海量资金支持，留给经营者的时间不会很多。

其次，要警惕片面追求节流降本。企业规模弱小的时候，开源（做大规模）要比节流（降低成本）更重要。规模大的企业，其销售额可以靠团队、靠品牌、靠渠道、靠老客户等实现惯性增长，老板花精力于内部精益降本通常会带来好的效果，实现利润增长。但中小企业，老板必须要身体力行，以精益思维做好品质，做细服务，做大销售，在开源上下足功夫。我经常提醒一些心存幻想的经营者，当你自己都卖不动的时候，千万不要期望招几个业务员就能把销售做上去。所以在规模小的时候，老板一定要深入研究和对接市场，成为企业最好，最大的业务员。

第三，要警惕被看似正确实则错误的降低成本所伤害。企业领导要清楚懂得，降低成本有时候是把双刃剑，既可以帮助企业，也可能伤害企业。在精益成为业界热门的时候，做精益的所谓“专家、顾问”也是鱼龙混杂，泥沙俱下，有许多人误以为精益就是降低成本。在这种错误思维的影响下，许多企业早已经误入降低成本的误区，已经或者正在伤害中小企业的可持续发展。

笔者见过这样的企业，为了降低成本，公司领导要求采购部门每下一个采购订单都要货比三家。不仅让采购工作效率下降，提高了交易成本，还造成零部件交货延迟，直接影响生产和效率。更意想不到的是，最后搞得供应商对采购部的查询爱理不理，大多不愿意继续与之做生意，严重影响企业信誉。正确的做法是，以双赢思维与供应商建立长期有好的合作关系，以更紧密的联动来共同应对日益激烈的市场竞争。

笔者也见过这样的老板，天天抱怨政府出台劳动法和最低工资标准等等，并动脑筋想办法规避劳动法的约束，和员工博弈。或者在员工福利以及环境建设方面放弃追求，以至于员工在工作上、生活上越来越没有自尊。有一家企业，在老板勤俭节约的号召下，行政部节减开支，该换的碗筷不换，该修的地面不修，该刷的墙面不刷，就连厕所的厕纸也没有了。正确的做法是，顺应社会潮流，不抱怨不抵触，动员员工一起，想方设法快速做大规模或通过提高人均产出来因应人工成本的上升。

笔者还见过这样的企业，经营近20年了，规模不小，但其内部配套的模具厂却简陋得像作坊，火花机没有，加工中心没有，精密加工设备全无。问为什么会这样？答复是，为了利润最大化，必须降低成本，不是万不得已就不买设备。这种杀鸡取卵式的降低成本十分短视，是没有战略眼光的表现。正确的做法是，从战略高度出发，并以预算的形式确认那些必须保障的投入，比如设备更新改造、员工培养以及品牌营销等诸项费用。

以上几种降低成本的策略和方法，不但不能给企业带来持久的盈利，甚至会伤害企业的基业长青，企业领导者千万要警惕。--合众资源·3A顾问公司董事长/刘承元博士